Aziende e reti di talenti: Unilever e Schneider Electric tracciano la strada

Glickon Blog

Negli ultimi dieci anni abbiamo assistito a numerose interruzioni di business. Amazon ha interrotto il successo Wal-Mart. PayPal ha interrotto quello di Visa. Tesla interruppe GM e Ford. E Facebook e Google hanno sconvolto quasi tutti.

E questa interruzione non è stata causata solo da buone idee: ma anche e soprattutto dalla velocità di esecuzione. Queste aziende dirompenti hanno nuove idee, le mettono alla prova ed eseguono più velocemente dei loro concorrenti.

Perché le aziende esistenti impiegano così tanto tempo a reagire? Così come Clay Christensen descrive nel dilemma dell’innovatore , le grandi aziende hanno molti interessi acquisiti. È molto difficile per le aziende ben gestite, focalizzate sull’esecuzione, fermarsi, pensare a qualcosa di nuovo e iniziare qualcosa di diverso.

Molti credono che il problema sia la leadership: abbiamo bisogno di leader audaci e innovativi per guidare il cambiamento nelle aziende più “vecchie”. Ma la ricerca condotta da Josh Bersin mostra che in realtà c’è qualcosa di diverso.

Le aziende esistenti hanno unità di business, leader, sistemi di ricompensa e ruoli lavorativi troppo istituzionali. Tutto ciò fa bene alla crescita e alla scalabilità, ma ostacolano nuove idee. Quando vuoi creare una nuova idea, creare un nuovo prodotto e inseguire un nuovo mercato, devi abbattere tutti questi silos. Quindi l’intero modello di gestione deve cambiare.

La nuova idea: l’azienda come rete di talenti

Nel vecchio modello di lavoro, ognuno aveva un lavoro e un livello, e ogni lavoro riferiva ad un altro. I manager venivano delegati all’assunzione della responsabilità di queste gerarchie e pagati per far accadere le cose.

Come dipendente, hai un lavoro all’interno di questa gerarchia e nel tempo progredisci attraverso l’esecuzione, la crescita e le relazioni. Puoi lavorare in team interfunzionali, ma spesso si tratta di “lavori secondari” ed è il tuo successo nel tuo ruolo principale che guida la promozione.

In un’azienda altamente innovativa, tuttavia, abbiamo bisogno che le cose accadano più rapidamente. Google, ad esempio, ha detto a tutti di impiegare il “20% del proprio tempo” per inventare, creare e collaborare su nuove idee. Circa dieci anni fa si è iniziato a parlare di aziende non solo come gerarchie, ma come reti . Fai il lavoro che hai, ma aiuti anche altre team ad avere successo.

Josh Bersin lo ha scritto nel 2017 e all’epoca scoprì che circa il 6% delle aziende si definiva come il grafico a sinistra dell’immagine. Oggi quasi il 35% delle aziende parla di “leadership incentrata sul team”, “empowerment”, “leadership basata sulla rete” e la necessità di creare follower, agilità e team basati su progetti.

Le organizzazioni di rete sono più difficili di quanto sembri

Nonostante gli sforzi di molte aziende di divenire “Agile”, metterlo in pratica è più difficile di quanto sembri. Oggi Agile è diventata una nuova pratica di gestione progettuale molto popolare (quasi tutte le aziende lo stanno sperimentando) e le aziende spesso pensano che “fare agile” significa “diventare agili”.

Si scopre presto che questo non è vero.

Paul Cobban, responsabile dell’innovazione e dei dati presso la DBS di Singapore (una delle migliori banche digitali al mondo), ha guidato la trasformazione agile dell’azienda. Ha spiegato come hanno creato centinaia di piccoli team che hanno effettuato sprint di due settimane per semplificare le pratiche e rendere l’azienda più efficiente. Ora, diversi anni dopo, è stato compreso che la protagonista di questa trasformazione è stata la fiducia . Le persone devono sentirsi sicure che prendersi del tempo per lavorare su nuovi progetti e parlare dei problemi non li danneggerà.

E questo significa rendere più facile per le persone assumere nuovi ruoli. In un’azienda che ha trascorso decenni a costruire livelli di lavoro, premi e modelli di talento alla vecchia maniera, è difficile cambiare.

Abbiamo bisogno di strumenti che aiutino le persone a trovare il lavoro che desiderano (e il lavoro giusto per loro), cercare progetti nel loro interesse professionale e dare sviluppo e premi alle persone per aiutarli a lavorare in modo agile.

Supponiamo di aver bisogno di una squadra per commercializzare un nuovo dentifricio? Puoi semplicemente “prendere in prestito” gli esperti da altri gruppi di prodotti concorrenti per aiutarti a farlo? I loro manager li lasceranno andare?

Unilever vende centinaia di prodotti in migliaia di sedi ed è costantemente alla ricerca di persone creative, responsabili di marketing, channel manager e designer per costruire nuovi prodotti. E i loro dipendenti prosperano su tale cambiamento: vogliono imparare e crescere. Come possiamo rendere disponibili questi progetti e lavori e aiutare le persone a trovare quelli giusti da seguire?

Schneider Electric, leader nei prodotti e servizi di gestione e automazione dell’energia, ha esattamente lo stesso problema. Mentre i prodotti dell’azienda sono ben consolidati in molti mercati, i senior leader hanno capito di aver bisogno di strategie e competenze molto diverse in mercati diversi. Con la società con sede principale a Parigi, come potevano trovare persone che potevano spostarsi su mercati diversi, creare nuovi posti di lavoro / progetti e motivare i dipendenti a muoversi rapidamente?

Risorse umane e strumenti di gestione

Cisco, un’azienda che è cresciuta e si è adattata attraverso centinaia di acquisizioni, è orgogliosa della mobilità de propri talenti. In Cisco puoi svolgere qualsiasi lavoro desideri in azienda, purché tu abbia trascorso due anni in quello in cui ti trovi. Il tuo manager non può impedirti di partecipare ad un altro progetto, e la mobilità interna è molto apprezzata.

Quindi Cisco è andata alla ricerca di strumenti di gestione che potessero rendere facile la mobilità interna, ne hanno trovato? No, non proprio. Tutti i tradizionali sistemi di gestione delle risorse umane e di gestione del lavoro sono costruiti attorno alla gerarchia, quindi Cisco ha scoperto di avere migliaia di team che non erano registrati in alcun sistema. (Cisco ha ora implementato una nuova soluzione basata su team per provare a risolvere questo problema).

Puoi semplicemente pubblicare queste opportunità nella bacheca dei lavori interna? Certo che puoi – le aziende lo fanno sempre. Sai quanto è difficile trovare lavoro nel sito Web dell’azienda? E il responsabile delle assunzioni ti assumerebbe anche se lo richiedessi?

Nell’ultimo studio realizzato da Deloitte, è stato scoperto che per il quasi 65% delle aziende “è più facile trovare una candidato fuori dall’azienda che trovarne uno all’interno“, quindi questo problema non è stato risolto.

E come trovi il lavoro o il progetto “giusto” per te? Proprio come abbiamo strumenti di intelligenza artificiale per aiutare i candidati a trovare lavoro, abbiamo bisogno di algoritmi che mi aiutino a trovare il “miglior progetto” per le mie esigenze, così il dipendente può essere sicuro di lavorare su qualcosa che vuole, nel percorso di carriera che desidera.

Questo tipo di software non è mai stato immaginato dieci anni fa quando sono stati creati i primi strumenti di gestione dei talenti. Ma oggi, sono presenti strumenti in grado di compiere queste analisi e restituire un risultato sorprendente. Glickon è uno di questi.

Unilever: una società creata appositamente per la ricerca di talenti interni

Unilever è una delle aziende più interessanti al mondo. Come azienda di prodotti di consumo, lo conosci per il sapone da bagno o il tè Lipton. Ma in realtà, questa è un’azienda orientata allo scopo, fortemente focalizzata sul portare prodotti mirati e sostenibili nella nostra vita.

Non vi guideremo attraverso la storia di Unilever ( è affascinante da leggere ), ma basta dire che la società agisce “localmente” in ogni area geografica, lavorando sodo per costruire una struttura di gestione che sia inclusiva, diversificata, intenzionale e orientata alla crescita.

Le aziende di prodotti di consumo sono tra le aziende più dinamiche al mondo e attraggono persone ambiziose e laboriose. Pertanto, man mano che crescono, acquisiscono e si adattano, cercando di offrire alle persone nuove opportunità, rendendo la mobilità e il lavoro di progetto un imperativo.

Jeroen Wels, l’Head of Talent in Unilever, è stato un pioniere di un nuovo sistema di gestione. Lo chiamano FLEX , ed è un modo completamente nuovo di lavorare, sviluppare persone e crescere.

Il modo in cui funziona è semplice. Ai dipendenti viene chiesto di creare “dichiarazioni di scopo” e di condividere le loro abilità e le competenze desiderate online. Utilizzando Gloat e altri strumenti collegati a Workday, ogni dipendente entra a far parte della rete di talenti di Unilever e il sistema trova grandi progetti su cui farle lavorare.

L’obiettivo di questo sistema non è solo quello di aiutare le persone a trovare un buon lavoro, ma è quello di “democratizzare” l’intero posto di lavoro, usando l’intelligenza artificiale per aiutare le persone a trovare il miglior lavoro possibile per le competenze che possiedono e le competenze che desiderano. Unilever ha già 30.000 dipendenti che utilizzano il sistema e vi sono esempi di dipendenti nel settore marketing, risorse umane e finance che attualmente svolgono attività su progetti “speciali”.

Unilever lo definisce un mercato dei talenti perché consente a qualsiasi manager o team di “acquistare competenze” all’interno dell’azienda stessa. È “il nuovo mondo del lavoro” che libera energia, produttività e crescita.

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Schneider Electric: esplode la mobilità globale

La seconda compagnia che vogliamo evidenziare è Schneider Electric, un altro pioniere nella loro industry. Olivier Blum, il CHRO, è uno dei leader aziendali più esperti, che vede la gestione interna del lavoro come una chiave per il futuro dell’azienda. (Olivier è stato insignito del CHRO dell’anno in Francia quest’anno.)

Il loro sistema è collegato a Oracle Fusion, Taleo e Cornerstone e funge anche da sistema primario del dipendente per trovare progetti, valutare le competenze e cercare mentori.

Ecco come appare.

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Come puoi vedere, Schneider si concentra anche sull’autovalutazione dei dipendenti e incoraggia le persone a condividere i loro scopi e obiettivi.

E come rete di talenti, consente ai dipendenti di promuovere le proprie competenze per assumere i manager.

E come rete di talenti, consente ai dipendenti di promuovere le proprie competenze per assumere i dirigenti.

Oltre il 75% dei dipendenti è già registrato sul sistema e, come Unilever, l’azienda premia le persone per il lavoro su progetti “speciali” e incoraggia le persone a prestare le proprie competenze agli altri.

Questo è il nuovo mondo del lavoro: ed è finalmente arrivato

Mentre la mobilità interna e il lavoro progettuale sono in circolazione da decenni, ora è fondamentale per il successo di un’azienda. In effetti, più “digitale” diventa la tua azienda, più il “progetto” deve essere importante. Quindi abbiamo bisogno di strumenti e sistemi per facilitare questo nuovo mondo del lavoro.

In conclusione, menzioniamo tre cose importanti che portano avanti questa strategia.

  1. Coinvolgimento e fidelizzazione: in un mercato del lavoro ristretto come quello che abbiamo oggi, incarichi di sviluppo e progetti entusiasmanti sono una delle opportunità più preziose che puoi offrire. La creazione di una “rete di talenti” nella tua azienda migliorerà notevolmente la tua fidelizzazione.
  2. Sviluppo e crescita: sì, tutti hanno bisogno di competenze, ma la formazione da sola non è sufficiente. Sono le esperienze e i progetti che aiutano le persone a imparare, quindi questo tipo di reti crea esperienza, una nuova generazione di leader e profondità nella tua organizzazione.
  3. Agilità aziendale e innovazione: quando le persone si sentono sicure nel provare nuove cose, contribuire ad altri progetti e condividere le proprie competenze, possono innovare e risolvere i problemi più velocemente che mai. Questo nuovo modello di gestione della rete diventerà essenziale in futuro e oggi è un modo per crescere.