Orchestrare l’energia in azienda per superare la Pandemic Fatigue

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Siamo passati da una corsa sui 100 metri a una maratona: come cambia il ruolo dei leader nelle organizzazioni, finita la 'fase eroica' della prima ondata?

L'anno che ci stiamo lasciando alle spalle ci ha messo di fronte a sfide impensabili, nel terreno instabile tra l'inaspettato e l'incerto. Ciascuno di noi ha dovuto rinnovarsi, quotidianamente, nella vita lavorativa e in quella personale.

Oggi siamo stanchi. Sono stanchi i nostri occhi imbevuti di luce blu anche per 10 o 12 ore al giorno. Sono stanche le mani, fiaccate dalla strenua danza dei polpastrelli su tastiere troppo piccole. Siamo stanchi come umani, sempre meno entusiasti delle novità. E con noi si stancano i gruppi sociali di cui facciamo parte, le nostre comunità, le nostre organizzazioni. La stanchezza, oggi, è un problema a livello aziendale, un tema sul tavolo dei C-Level, un oggetto di attenzione di analisti e studiosi.

E proprio gli analisti, a cominciare da quelli di McKinsey, si stanno dedicato al fenomeno. L'hanno battezzato 'Pandemic Fatigue': l'accumulo diffuso di stress legato agli effetti sanitari, politici ed economici del Covid-19. Sintomi che vediamo nella nostra vita di tutti i giorni, quando scavando al in profondo a una distratta risposta 'Sto bene' al quotidiano 'Come va?', ascoltiamo (o diamo, noi stessi) risposte che non avremmo pensato di dare anche solo qualche mese fa: 'Mi sento solo e carico d'ansia', 'Ho perso ogni prospettiva', 'Non vedo la fine'. Ma sono sintomi che vediamo anche a livello economico e organizzativo: il 75% di lavoratori negli Stati Uniti riporta sintomi riconducibili al burnout, poco meno di due terzi nel sud-est asiatico, in Europa la 'pandemic fatigue' ha richiamato l'Organizzazione Mondiale della Sanità a raccomandare ai governi un'azione inclusiva basata su 4 strategie.

Capire le persone, ingaggiarle come parte della soluzione, permettere di vivere normalmente ma riducendo il rischio, riconoscere e affrontare le difficoltà delle popolazioni. Queste le 4 strategie che l'OMS raccomanda ai governi europei per affrontare la pandemic fatigue. (OMS, Reinvigorating the public to prevent COVID-19: policy considerations for Member States in the WHO European Region)

Un quadro che si aggrava a causa dell'incertezza: nonostante le notizie positive sulle imminenti campagne di vaccinazione, le difficoltà sono ben lontane dall'essere superate e probabilmente dobbiamo ancora fare i conti con la peggior recessione del terzo millennio. Anche su questo fronte la stanchezza delle persone è ben riconoscibile, basta pensare alla reazione dell'opinione pubblica alle notizie della 'variante inglese' del virus.

Qual è il ruolo di un leader in questo scenario? Per rispondere, dobbiamo prima analizzare nel dettaglio quale scenario ci troviamo di fronte.

L'inizio della pandemia da Covid-19, con la prima ondata, ci ha visti affrontare una fase 'eroica'. C'era un nemico (invisibile ma ben riconoscibile) una strategia per affrontarlo (il lockdown) e la certezza, o quantomeno una speranza ben fondata, che ce l'avremmo fatta. C'era senso di comunità, voglia di aiutarsi, di raccontarlo, di liberarci delle piccole debolezze dell'animo umano che sembravano così futili di fronte alla pandemia. C'era la convinzione che ne saremmo usciti migliori.

All'arrivo della seconda ondata abbiamo affrontato il crollo legato alla disillusione: convinti di avercela fatta, siamo tornati ad affrontare lo stesso nemico, questa volta con meno convinzione, meno voglia di aiutarsi, meno senso della comunità. Ci stiamo rassegnando ad affrontare quella che assomiglia sempre più a una maratona, così diversa dalla corsa di velocità che immaginavamo nella 'fase eroica'. E siamo stanchi.

Chi in questo momento si trova ad avere la responsabilità delle persone e delle organizzazioni deve essere in grado di mostrare empatia e capacità d'ascolto al di sopra della norma. Deve sapere orchestrare l'energia delle persone, accettando che ci siano momenti di dispersione, momenti di crollo e momenti di accelerazione del tutto inattesi. In una parola deve saper essere resiliente.

Il primo passo, come indica anche l'OMS, è l'ascolto: saper capire le persone, che si parli di una politica governativa o di una strategia aziendale, è la partenza imprescindibile per fare i conti con qualcosa di così inusitato. Poi bisogna saper guardare al futuro, accettando le variabili ingovernabili determinate dall'incertezza, dimostrando agilità e diffondendo un cauto ma sincero ottimismo.

La parola chiave in tutto questo è relazione: è la qualità delle relazioni a determinare la risposta degli umani, e delle loro comunità, alle crisi. Favorire le relazioni di valore all'interno del proprio team è la qualità di cui oggi nessun leader può fare a meno, per emergere migliore dalla crisi.


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