Human Experience. Misurare relazioni ed esperienze umane

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Human Experience. Misurare relazioni ed esperienze umane

La maggior parte delle aziende ha da tempo riconosciuto la necessità di ampliare il proprio obiettivo oltre l’esperienza del cliente, per includere almeno altri due principali gruppi di stakeholder – lavoratori e partner – la cui esperienza può influire direttamente o indirettamente sui risultati aziendali. Il termine esperienza umana (HX), in uso da oltre un decennio, è stato coniato per comprendere i comportamenti di questi 3 gruppi e provare a declinare il concetto di esperienza stesso su diversi settori, tra cui la pubblicità, settore immobiliare, marketing e la consulenza.

Ma limitare il concetto di esperienza soltanto al marketing o alla misurazione dell’impegno non sembra più essere un’opzione convincente, proprio perché i confini tra essi si sono notevolmente assottigliati. Ad esempio, i clienti, sia negli spazi BtoB che in quelli BtoC, hanno acquisito più potere negli ultimi due decenni, tramutandosi in “fornitori ufficiali di ispirazione”, guidando l’innovazione.

In uno scenario del genere il cliente è semplicemente un fruitore di servizi o è parte integrante dell’azienda o addirittura un membro della forza lavoro?

Lo stesso vale per la forza lavoro di un’impresa. Negli ultimi anni, la relazione tra lavoratori e molte organizzazioni è cambiata. Le linee di confine sono molto più sfumate e si confondono tra ciò che costituisce un lavoratore, un socio in affari o un cliente; possiamo dire che la porta tra queste relazioni non è più chiusa, ma girevole. Ad esempio, un’impresa dovrebbe considerare dove i dipendenti vanno quando lasciano una società; esiste una probabilità maggiore rispetto al passato di tornare in futuro nell’impresa, oppure gli ex lavoratori potrebbe diventare dei partner commerciali, clienti oppure detrattori dell’organizzazione.

Nel caso particolare delle società di sharing, come i servizi di carsharing o di affitti case, le linee tendono ad essere ancora meno distinte. Chi fa un viaggio in auto o chi affitta la sua abitazione online è un dipendente, un cliente, un socio in affari o una combinazione ibrida?

Il digitale sta rendendo più facile creare e comprendere queste esperienze. Ma per progettarle in maniera significativa dovremmo comprendere i requisiti e i comportamenti degli stakeholder, il tutto supportato da dati adeguati. Nel mondo di oggi i dati sono ovunque, e le aziende dovrebbero usarli per informarsi sulle loro strategie. Come dice giustamente Peter Drucker, “Non puoi gestire ciò che non puoi misurare“.

Sebbene la maggior parte delle imprese riconosca la necessità di tenere d’occhio i vari gruppi di stakeholder (dipendenti ovviamente inclusi), gli strumenti per misurare questa esperienza in modo continuo e coerente sono limitati per numero e scopo. Mentre le imprese hanno creato una miriade di misure per comprendere e gestire le relazioni con i clienti; gestire e comprendere le relazioni tra dipendenti e customer experience è ancora generalmente molto limitato.

Con l’obiettivo di incorporare un completo monitoraggio e misurazione continua delle relazioni e dell’esperienza, è necessario considerare l’implementazione di tre categorie chiave di misurazione – facilità, probabilità di raccomandazione e soddisfazione – nei momenti chiave del percorso di uno stakeholeder. Nel mettere a punto questa comune strategia di misurazione delle relazioni umane, le organizzazioni dovrebbero anche prendere in considerazione i tempi di raccolta, i fattori digitali, le comunicazioni e i fattori culturali.

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Human Experience. Tre categorie chiave di misurazione dell’esperienza

Comprendere, gestire, tracciare e migliorare le esperienze umane sono sistemi che vanno integrati; dopotutto, le esperienze della forza lavoro sono o dovrebbero essere guidate dalle esperienze dei clienti e dei partner.

Esistono tre categorie di misurazione che possono fornire informazioni sulla lealtà degli stakeholder o sul rischio retention:

  1. Punteggio “Facilità” (o mancanza di sforzo o complessità);
  2. Probabilità di raccomandazione;
  3. Soddisfazione.

Queste tre categorie di misurazione ricoprono l’intero percorso esperienziale e permettono di far convergere l’azienda verso la misurazione di un’unica esperienza per clienti, partner e dipendenti. Per misurare queste tre aree è fondamentale concentrarsi sui momenti che contano lungo l’human experience. Questo focus sui momenti che contano è anche una strategia utile a informare, guidare e migliorare le interazioni esterne e interne e, successivamente, le relazioni generali. Questi momenti vengono chiamati touchpoint.

Nella tradizionale configurazione a silos, per i clienti, questi momenti comprendono aspetti del processo di ricerca pre-acquisto, esperienza d’acquisto che include le varie transazioni e/o il processo di checkout; ma include anche l’esperienza post vendita, l’utilizzo del prodotto, le richieste d’assistenza real time. Per i dipendenti, i momenti (o touchpoint) potrebbero includere il processo di assunzione, processo di promozione e ricompensa, le opportunità di lavoro flessibile, le opportunità di riconoscimento. Per i partner commerciali, i momenti che contano potrebbero includere trattative contrattuali, opportunità di partecipazioni agli utili e politiche di commercio equo.

Affinché ognuna delle tre metriche selezionate abbia il massimo impatto, è importante distribuirle nei giusti punti di contatto.

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Facilità (basso sforzo/bassa complessità)

La facilità di interazione può essere misurata in un qualsiasi momento chiave del viaggio dell’esperienza umana. Le domande più frequenti potrebbero includere, ad esempio, “Quanto impegno è stato richiesto per effettuare la prenotazione?”

Nell’ambito dell’employee experience, uno studio recente ha misurato la complessità del lavoro prendendo in considerazione fattori quali l’abilità e la facilità di connessione virtuale, l’utilizzo e l’accesso alle tecnologie necessari al lavoro. Queste misure possono influenzare l’esperienza dei dipendenti e di conseguenza la redditività di un’impresa.

Per i partner commerciali, a seconda della natura della loro relazione, questa misura potrebbe essere adattata per misurare la facilità di fare business durante gli aspetti critici della relazione con i partner.

Probabilità di promozione/raccomandazione

NPS, indica la volontà di una persona di raccomandare un prodotto, servizio o esperienza a un altro potenziale utente; è una misura comune per comprendere l’esperienza olistica delle parti interessate. Generalmente deriva dalle risposte a una singola domanda su una scala di 10 punti: quanto è probabile che tu raccomandi il prodotto o il servizio di un’azienda? data la sua natura olistica, questa misura dovrebbe essere raccolta ad intervalli meno frequenti rispetto alla misura “Facilità” che abbiamo visto prima.

Per clienti e partner, la misura NPS aiuta a identificare i clienti che sono a rischio retention e quelli che potrebbero essere dei sostenitori delle imprese. E’ anche un modo semplice per eseguire il benchmark di un’organizzazione contro un concorrente. Analogamente, una variante del NPS, chiamato ENPS (Employee Net Promoter Score) misura l’esperienza del lavoratore per quanto riguarda impegno e fedeltà.

Soddisfazione

E’ una delle misure più comuni utilizzate, consentono alle aziende di ottenere informazioni dettagliate su vari aspetti dell’esperienza umana, da una transazione specifica alla loro percezione di un viaggio end-to-end. E, mentre altre misure possono dar più una lettura obiettiva, le misure di soddisfazione consentono alle imprese di attingere alle emozioni principali delle parti interessate.

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Come illustrato in queste due figure, la soddisfazione è una misura potente e aggiunge un elemento maggiormente emotivo.

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Human Experience. Linee guida per l’esecuzione di una strategia di misurazione umana olistica

Nel tentativo di fornire un’esperienza olistica, monitorando, misurando e gestendo le relazioni umane in tutte le loro fasi, è cosa ancora più importante raggiungere l’obiettivo di sviluppare relazioni intime a lungo termine con gli stakeholder aziendali per tutta la loro durata. Le seguenti linee guida dovrebbero essere considerate per eseguire una strategia di misurazione delle relazioni umane in maniera completa:

  • Abbattere i silos interni. L’obiettivo di un sistema di misurazione comune è tracciare e migliorare le esperienze di tutte le parti interessate nel corso delle loro relazioni con un’impresa e, forse ancora più importante, sviluppare un rapporto più intimo, continuo, più ricco con ciascun individuo. Per fare ciò, un’impresa deve abbandonare la propria struttura e le proprie operazioni. I responsabili marketing, i dirigenti delle risorse umane, insieme agli operativi, dovrebbero collaborare e creare una serie di misure comuni che rientrano nelle tre categorie viste prima: facilità, promozione e soddisfazione.
  • Capitalizzare e sfruttare la potenza del digitale. Mentre le imprese dovrebbero certamente preoccuparsi delle interazioni umane, i vantaggi potenziali di sfruttare la tecnologia per la misurazione, il monitoraggio e la gestione dei rapporti umani sono innegabili. Con l’intelligenza artificiale e le tecnologie cognitive, le imprese possono avere il meglio da entrambi i mondi; in quanto queste tecnologie possono rendere molto più umane diverse interazioni digitali. Inoltre, le tecnologie possono anche aiutare a minimizzare lo “sforzo” aumentando la facilità dell’interazione stessa.
  • L’importanza delle aspettative. La soddisfazione è soggettiva. Un’esperienza positiva è in gran parte guidata dalle aspettative dell’individuo. Queste aspettative possono essere guidate da esperienze fuori dal controllo di un’azienda. Oppure possono essere guidate da ciò che un’impresa comunica internamente ed esternamente.

The main thing is to keep the main thing the main thing.” Stephen Covey

L’educatore, uomo d’affari e autore Stephen Covey ci ricorda l’importanza di non perdere la concentrazione: la misurazione è – e dovrebbe rimanere – un mezzo per un fine, non un fine in sé e per sé.

Siamo d’accordo che misurare quindi conoscere sia assolutamente importante e se, adeguatamente raccolte, monitorate e analizzate, aiutano a gestire e migliorare le relazione con le parti interessate, la raccolta dei dati non deve avere la precedenza o detrarre un’interazione. Piuttosto, la comprensione delle esigenze delle parti interessate e il mantenimento di tali relazioni dovrebbero rimanere una priorità delle imprese.

articolo ispirato da www2.deloitte.com