Dall’Employee Experience all’Esperienza Umana

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Dare un significato al lavoro

Cosa crea un’esperienza positiva e motivante al lavoro? Principalmente è il significato che si da al lavoro stesso e alla speranza di una costante crescita evolutiva, per ogni dipendente.

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Una delle maggiori sfide che abbiamo identificato quest’anno è la necessità di migliorare quella che viene definita Employee Experience. L’84% dei dipendenti intervistati da MIT ha giudicato importante l’aspetto employee experience, mentre il 28% lo ha identificato come uno dei tre problemi più urgenti da affrontare nel 2019. La ricerca del MIT mostra che le imprese con un alto livello di dipendenti raggiungono il doppio dell’innovazione, raddoppiando così la soddisfazione dei dipendenti e aumentando del 25% i profitti.

Disimballare il problema

Negli ultimi cinque anni, sono aumentate le questioni relative alla produttività, al benessere e al burnout. Il mondo del lavoro digitale, sempre in costante attività, è molto impegnativo per le persone che ci lavorano, e per questo motivo le aziende sono sempre più preoccupate. E sulla base dei risultati proposti dalla ricerca condotta da MIT, è chiaro che questi problemi hanno portato ad una significativa insoddisfazione per il proprio lavoro. Proprio quest’anno è stato rilevato che solo il 49% degli intervistati riteneva che i lavoratori fossero soddisfatti o molto soddisfatti del proprio lavoro. Solo il 42% riteneva che i lavoratori fossero soddisfatti o molto soddisfatti delle pratiche di lavoro quotidiane, solo il 38% dichiarava di essere soddisfatto o molto soddisfatto degli strumenti e della tecnologia legata al lavoro e solo il 38% riteneva di avere sufficiente autonomia per prendere buone decisioni (figura 1).

employee experience esperienza umana

Guardando invece non più al singolo lavoro ma all’intero ambiente di lavoro, i risultati erano ancora contrastanti. Solo il 53% ritiene che le proprie organizzazioni siano efficaci o molto efficaci nel creare un posto di lavoro significativo, e solo il 45% ritiene che siano efficaci o molto efficaci nel fornire un supporto significativo al’ambiente di lavoro. Il 59% pensava che le loro aziende fossero efficaci o molto efficaci nel creare un ambiente di lavoro positivo, ma solo il 43% ha pensato che le proprie organizzazioni fossero efficaci o molto efficaci nel fornire le giuste opportunità di crescita. Alla domanda sulla fiducia nei confronti della leadership, solo il 46% ha valutato le proprie aziende come efficaci o molto efficaci (figura 2).

employee experience esperienza umana

Nel complesso è chiaro che l’employee experience ha ancora una lunga strada da percorrere.

Experience history: dai clienti ai dipendenti

Per comprendere la sfida che attende ogni azienda e ogni professionsta HR, è necessario innanzitutto iniziare con un po’ di storia. Il termine Employee Experience nasce parallelamente alla Customer Experience. Un HR Manager presso un’azienda di servizi travel ha utilizzato per la prima volta il pensiero progettuale della customer experience per studiare le attività di ogni singolo dipendente. La società in questione aveva esternalizzato molte funzioni interne, rendendo l’employee experience incoerente. Fu così che L’HR manager assunse il ruolo di Head of Employee Experience e applicò il pensiero progettuale della customer experience al problema.

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Capita molto spesso che le organizzazioni modellino esplicitamente i propri sforzi sulla employee experience, partendo dalle loro pratiche consuete di customer experience. Ad esempio, MTN, la più grande azienda di telecomunicazioni mobili in Africa e nel Medio Oriente, ha a lungo sottolineato le proprie strategie di customer experience. In MTN, sia la customer experience che l’employee experience sono ancorati sul seguente principio:

EPIC

  • E: easy
  • P: personalized
  • I: in-control
  • C: connections

Questa strategia viene applicata attraverso una serie di High-volume journeys mirati a generare un flusso unico e continuo di esperienze umane capaci di creare legami duraturi con l’organizzazione.

Tuttavia, da quello che abbiamo appreso dall’employee experience negli ultimi anni, sono diventati chiari nuovi concetti. In primo luogo, i dipendenti sono diversi dai clienti: hanno un rapporto personale e duraturo con i loro datori di lavoro, a differenza dei clienti che possono smettere di comprare i prodotti/servizi di un’organizzazione in qualsiasi momento. In secondo luogo, l’esperienza dei dipendenti è sociale: è costruita attorno alla cultura e alle relazioni con gli altri, andando ben oltre l’attenzione posta alle esigenze dei singoli dipendenti. E terzo, i dipendenti vogliono più di una semplice serie di transazioni; vogliono una carriera, uno scopo e un significato al proprio lavoro.

Allora, da dove iniziare con l’employee experience?

Per creare una relazione duratura, si è spesso caduti nell’errore di focalizzarsi sul singolo individuo. Quando l’esperienza proviene dall’individuo (dal basso verso l’alto), vuol dire che è stata progettata partendo dalle tendenze preesistenti del dipendente. Quando l’esperienza è invece focalizzata sull’individuo (personale), vuol dire che si è già pensato di incorporare tutti i bisogni psicologici che devono essere soddisfatti affinché si possa svolgere bene il proprio lavoro. L’intersezione di entrambi è il punto esatto in cui si trova la miglior soluzione di Employee Experience, che ancora poche organizzazioni sono in grado di raggiungere. (figura 3).

employee experience esperienza umana

Nel momento in cui si applica questa matrice al modo in cui le organizzazioni hanno tentato di affrontare il concetto di employee experience in passato, diventa facile comprendere dove siano stati i fallimenti. Ad esempio l’equilibrio vita/lavoro, di solito è il primo tentativo delle aziende di creare un’esperienza positiva sul posto di lavoro. Questo non solo è un tentativo top-down di progettare l’employee experience, ma è un modo per trovare solo del tempo libero al dipendente, partendo però dal presupposto e da un contesto legato fortemente ai tempi dedicati al lavoro.

Ciò è cambiato quando è sorto il concetto di employee engagement. L’employee engagement ha riconosciuto tutti i bisogni psicologici di base che devono essere soddisfatti affinché una persona possa svolgere bene il proprio lavoro. Tutto ciò comprende bisogni emotivi e sociali, di conseguenza l’esperienza è centrata attorno al dipendente ed è di natura personale. Tuttavia, rimane una filosofia Top-down.

Il passaggio da un’iniziativa top-down a una di natura bottom-up è avvenuta con l’introduzione dell’employee experience. L’esperienza dei dipendenti è un concetto dal basso verso l’alto, in cui i processi, i luoghi e il flusso di lavoro vengono progettati attorno alle tendenze preesistenti dei dipendenti. L’employee experience ha riconosciuto che il dipendente, non il datore di lavoro, deve essere al centro dell’esperienza.

Con questo cambiamento verso una strategia bottom-up, perché ancora alcune aziende non riescono a migliorare la propria employee experience? Perchè mentre l’esperienza dei dipendenti proviene dall’individuo, come abbiamo appena detto, ancora alcune realtà si focalizzano solo sul lavoro. L’anno scorso, la ricerca condotta da Bersin ha confermato ciò, di fatti le aziende hanno chiesto ai propri lavorati cosa esse stesse avevano fatto per migliorare l’employee experience. Le prime 3 azioni identificate dagli intervistati sono state:

  • Benefici ed eventi
  • Premi
  • Equilibrio lavoro/vita

Tutti, senza dubbio, sono aspetti importanti del lavoro, ma nessuno cattura veramente il significato personale che i dipendenti stanno cercando. O per meglio dire, nessuna cattura il lato umano dei lavoratori.

L’esperienza umana si basa sul fondamento dell’employee experience, ma si estende oltre i processi lavorativi per concentrarsi sul significato del lavoro stesso, ponendo così la domanda più personale che può esistere sul posto di lavoro: sto facendo la differenza? (Figura 4)

employee experience esperienza umana

Dare un significato al lavoro

Dare un significato al lavoro è un driver importante e ambizioso per cercare di supportare e di fornire una motivazione. Per iniziare, si tratta di qualcosa di più di creare una dichiarazione o uno scopo qualitativo. Va oltre la responsabilità sociale delle imprese e non equivale necessariamente a fare qualcosa di “buono” o socialmente desiderabile. Inizia chiedendo, quali sono le aspirazioni dei nostri clienti, dipendenti e partner? Il significato si riferisce al collegamento tra il lavoro e una più profonda comprensione dei partecipanti coinvolti – clienti, lavoratori e altri soggetti interessati – e l’impatto più grande che il lavoro può dare per aiutarli a raggiungere le loro aspirazioni e obiettivi.

Il professor della Wharton Adam Grant, ha scoperto che i dipendenti dei call center erano più produttivi del 171% quando hanno avuto l’opportunità di dedicare del tempo a conoscere l’impatto che il loro lavoro stava avendo sul cliente finale.

Comprendere e guidare il significato è fondamentale in quanto è un driver fondamentale che aiuta a sostenere lo sforzo nel tempo. Se un’organizzazione riesce ad articolare uno scopo e/o un obiettivo che interessa sia il dipendente che l’azienda, avrà un impatto, ma se si riesce a dare anche un significato al lavoro, l’effetto si amplificherà. Il problema è che il significato è una questione più sfumata e di difficile applicazione. L’obiettivo della leadership è quello di considerare esplicitamente quale significato può essere ricavato dai lavoratori e dai clienti in basa alla progettazione di prodotti, servizi e posti di lavoro.

Possedere l’esperienza

Creare l’esperienza umana (human experience) sul lavoro merita un’attenzione end-to-end simile al modo in cui le organizzazioni pensano alla propria esperienza cliente. Le responsabilità tradizionali delle risorse umane quali assunzioni, onboarding, progettazione del lavoro, premi e sviluppo non affrontano completamente il problema del significato del lavoro. Proprio per questo riteniamo che i professionisti delle risorse umane debbano collaborare strettamente con il business, l’IT, finance e marketing.

Se la progettazione dell’employee experience può iniziare con un focus sul posto di lavoro, benefit e ricompense, nel tempo deve concentrarsi sugli elementi più umani del lavoro stesso per creare un significato vero. Una vera esperienza umana è quella che incorpora il significato del lavoro stesso e consente a ogni dipendente di contribuire nel modo più positivo, solidale e personale.

(Tratto da Trendsapp.deloitte.com)

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