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Employee Engagement. 4 strategie di successo che guidano (anche) la customer experience

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Employee Engagement. Strategie di successo

Esistono centinaia di strategie volte all’ingaggio dei dipendenti. Alcune di successo, altre meno. Come facciamo a sapere quali sono le migliori pratiche che più gioveranno alla nostra strategia di employee engagement? Quale dovresti applicare all’interno della tua azienda?

Employee Engagement. Il presupposto di partenza

Iniziamo da un presupposto, anzì da una statistica. Le vaste quantità di dati sostengono il rapporto simbiotico tra impegno e soddisfazione, tra business e clienti. Uno studio del 2005 ha concluso che l’employee engagement è strettamente correlata alla prestazione ed alla lealtà dei dipendenti (Salanova, Agut & Peirò, 2005). Nel 2009, i risultati di questa indagine sostennero che il livello di employee engagement (o disengagement) dipende da come l’organizzazione segue efficacemente questi punti:

  1. Garantisce che i leader più anziani impostino la direzione strategica;
  2. Garantisce che tutti i dipendenti, ad ogni livello, siano focalizzati sui clienti;
  3. comunica chiaramente obiettivi e scopi a tutti i dipendenti e collega goal individuali con quelli aziendali.
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Employee Engagement. Casi studio

Ma come le aziende raggiungono questi obiettivi? Andiamo ad analizzare quattro casistiche di alcune delle aziende di maggiore successo. Le quattro organizzazioni sotto la nostra lente di ingrandimento, sono:

  • United States Patent and Trademark Office (USPTO)
  • Quicken Loans
  • Mayo Clinic
  • DTE Energy

Tutte queste aziende sono cresciute considerevolmente in termini di reputazione, posto di lavoro e revenue.

Ognuna di queste aziende attribuisce il suo successo ai dipendenti.

Ognuna di questa aziende ha approcci unici all’employee engagement, ma il punto di partenza è comune a tutte e quattro le realtà: hanno tutte trovato un modo di collegare l’employee experience con la produzione di valore. La direzione, i team HR hanno scoperto quello che veramente motiva la loro forza lavoro e ha collegato questa stessa motivazione alla customer experience e quindi in maniera conseguenziale, alla produttività.

Leggi anche: Employee engagement: cos’è e perché è fondamentale

Quattro strategie di Employee Engagement che hanno generato un vantaggio competitivo

“Employee Engagement is a bit of a misnomer. Engagement in an organization is not a unilateral worker undertaking but a symbiotic relationship within the whole enterprise, and management holds the primary responsibility for it. It is a ballet of empowerment and shared ownership: they go together, and you cannot have one without the other.” – Bill Piersol, from “Employee Engagement and Power to the Edge”

United States Patent and Trademark Office (USPTO)

United States Patent and Trademark Office (USPTO) ha stabilito una sua strategia customizzata in riferimento al modo in cui il proprio staff lavora all’interno dell’azienda. Parliamo di lavoro da remoto. I dipendenti USPTO vengono pesantemente ingaggiati mentre lavorano da remoto, un modo per soddisfare la loro work-life balance ed allo stesso tempo incrementare efficienza e produttività.

Pur lavorando da remoto, i dipendenti vengono  autorizzati a modificare il loro percorso di carriera, suggerendo o scegliendo una strada diversa da quella proposta dall’azienda, ad esempio possono optare per delle posizioni maggiormente specialistiche in grado di guidare i propri scopi di carriera.

Il risultato è che in USPTO i dipendenti possono lavorano dal posto in cui vogliono, restando sempre costantemente ingaggiati e produttivi rispetto all’azienda. I due elementi chiave del successo dell’organizzazione sono:

  • Prevedere delle opportunità di sviluppo carriera customizzate per tutti i dipendenti
  • Mantenere costantemente i dipendenti ingaggiati

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Quicken Loans

Per Quicken Loan, il valore dei dipendenti è una priorità, veicolata tramite due caratteristiche fondamentali del loro piano di employee engagement:

  • Agilità organizzativa
  • Stabilità sociale

Quello che ha notevolmente aiutato l’azienda a tenere i dipendenti costantemente felici e impegnati sono state l’eliminazione di politiche aziendali obsolete e in disuso, inutili. Quicken Loan ha eliminato la gran parte delle lungaggini burocratiche, garantendo un’agilità organizzativa attorno al dipendente, che è il vero driver di valore non solo per l’azienda, ma anche e soprattutto per i loro clienti.

E’ vero anche che, senza una componente stabile, un posto di lavoro agile può diventare imprevedibile e molto inefficiente. Quicken Loan ha stabilizzato la sua cultura del posto di lavoro con un employee referral programm.

I due elementi chiave del successo di Quicken Loan sono:

  • Legare il vantaggio competitivo dell’azienda con la strategia di employee engagement
  • Una cultura del lavoro stabile può accrescere l’agilità organizzativa

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Mayo Clinic

Mayo Clinic capisce così bene i suoi dipendenti che è riuscita ad isolare una breve frase per motivare e ispirare i propri dipendenti: “Una carriera che ti cambia la vita”. Questo claim è così brillante che queste parole hanno assunto un doppio significato in azienda. “Cambio vita” infatti è inteso sui dipendenti ma anche sulla natura del loro lavoro in quanto essi salvano vite.

Avendo scoperto questa motivazione, l’azienda dirige e sviluppa il brand in maniera continuativa, lavorando anche a livello strutturale, ad esempio proponendo delle migliorie nel servizio sanitario nazionale, sviluppando così una eccellente reputazione.. Tutte le tre parti interessate – management, medici e personale – sono responsabili della sostenibilità di un ambiente di lavoro degno del claim che abbiamo appena visto.

Gli elementi chiave del successo di Mayo Clinic sono:

  • Creare una value proposition per i dipendenti che sia davvero significativa
  • Assicurarsi che i dipendenti la condividano e ne supportino i progressi
  • Provvedere a sviluppi di carriera costanti in modo da attrarre i migliori talenti

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DTE Energy

Di DTE Energy possiamo dire essere inciampata in una ricetta fondamentale per l’employee engagement, quasi completamente per caso. In risposta alla crisi finanziaria del 2008, il CEO fece un accordo semplice ma convincente con i propri dipendenti. Il management garantiva che nessun impiegato venisse licenziato a patto che continuassero (anzi migliorassero) il servizio offerto ai clienti. Questa promessa ha motivato la generazione di nuove vette produttive che hanno aiutato la società a sopravvivere alla spaventosa crisi. Il vantaggio acquisito è che durante la fase recessiva fu una delle poche azienda a prosperare negli affari.

Queste sono state le fondamenta per fiducia e valore all’interno di DTE.

Gli elementi chiave del successo di DTE Energy sono:

  • La leadership ha ingaggiato i dipendenti creando un accordo significativo
  • L’accordo ha avuto una lunga durata, creando così una relazione duratura e di fiducia

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Employee Engagement. Quale pattern unisce queste storie di successo?

Questa aziende ci mostrano come l’employee engagement non è solo una questione di controllo, ma un punto di connessione tra dipendenti e leadership, instaurato su un accordo reale, capace di sottolineare la responsabilità di entrambe le parti. Quando ogni parte è profondamente motivata, l’impegno aumenta esponenzialmente.

Tutto questo non è miracoloso; è il risultato naturale di riunire la direzione strategica con una comprensione reale di quello che i dipendenti valutano e desiderano.