Come la People Analytics ha reinventato i sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti

Glickon Blog

Da quando il termine ” impegno dei dipendenti” è stato ampiamente utilizzato negli anni ’90, è stato accolto come la chiave per l’alta produttività, alta fidelizzazione, aumento dei profitti e migliore soddisfazione del cliente.

Cercando di trasformare questo concetto astratto in una metrica tracciabile, le aziende hanno iniziato a gestire dei sondaggi annuali sulla soddisfazione dei dipendenti. Sono stati ampiamente utilizzati per aiutare le aziende a effettuare il check-in e misurare la felicità dei propri dipendenti sul posto di lavoro. Sebbene questa pratica sia ormai diffusa, alcuni leader delle risorse umane hanno iniziato a mettere in discussione l’accuratezza e l’utilità di questo popolare strumento per le risorse umane.

Come fai a sapere se le risposte che stai ricevendo sono valide e utili per quello che stai cercando di ottenere? Alcuni sostengono che i dipendenti sono più propensi a rispondere positivamente creando una situazione in cui alla superficie tutto sembra a posto. Un sondaggio di Impact Achievement Group e HRmarketer ha rilevato che il 48% di tutti gli intervistati non ha ritenuto che i sondaggi dei dipendenti fornissero una valutazione onesta e accurata, rispetto al solo 31% che lo ha fatto. Una giornata intensa o la sensazione che le loro risposte non faranno la differenza. Questo senso di apatia è evidente quando poi molte aziende hanno difficoltà a raggiungere alti tassi di partecipazione.

Probabilmente il risultato più rivelatore che hanno riscontrato è stato che il 58% degli intervistati ha concordato sul fatto che i risultati non hanno aiutato, o solo leggermente, i manager a comprendere meglio quali comportamenti o pratiche potrebbero cambiare per migliorare la situazione in essere. Se i sondaggi che stiamo conducendo non forniscono alcuna informazione attuabile, i risultati possono fare la differenza nel modo in cui viene gestito il posto di lavoro? A sua volta, se i dipendenti non vedono un vero cambiamento nell’ambiente di lavoro, perché dovrebbero dedicare del tempo per compilare un sondaggio sulla soddisfazione dei dipendenti?

La scrittrice di Forbes, Liz Ryan, ha avuto alcune parole piuttosto dure da dire sui sondaggi sulla soddisfazione dei dipendenti in un recente post di Linkedin:

 

I sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti sono l’equivalente commerciale di dare ai detenuti in un penitenziario un sondaggio da completare una volta all’anno. Il processo di indagine consolida una relazione di potere ineguale. Liz Ryan – Ex Forbes 500 HR SVP, scrittore Forbes

I sondaggi non dovrebbero riguardare solo il controllo del polso del luogo di lavoro, ma dovrebbero cercare costantemente di migliorarlo. Molte aziende stanno ora utilizzando i sondaggi sui dipendenti per generare la propria People Analytics, consentendo loro di ottenere informazioni più approfondite sulla cultura della propria azienda e di informare meglio su come progettare la propria esperienza di dipendente.

Case study: come Google utilizza People Analytics

Una società che ha utilizzato sondaggi in questo modo è Google. Il team di People Operations dell’azienda ha utilizzato People Analytics per personalizzare diversi aspetti dei suoi processi di personale in modo da adattarli alla loro cultura di lavoro unica.

Quasi ogni decisione che l’azienda prende è basata sui dati. I suoi processi HR non fanno eccezione. Tuttavia, la natura stessa del campo delle risorse umane, basata sulle relazioni tra le persone sul posto di lavoro, rende difficile la valutazione basata esclusivamente su metriche di input / output. Le metriche di produttività sono estremamente importanti per valutare l’efficacia, ma allo stesso tempo non dipingono un quadro completo.

Per questo motivo, Google ha integrato il lato umano delle risorse umane nella sua strategia di People Analytics utilizzando sondaggi sui dipendenti. Mescolando i dati quantitativi e qualitativi sono in grado di scavare davvero in profondità nelle dinamiche della cultura interna dell’azienda. Di conseguenza, la società ha una media dei tassi di partecipazione del 90% nei suoi sondaggi.

Google ha utilizzato la People Analytics per migliorare il posto di lavoro in numerosi studi. Per esempio:

Leadership: Project Oxygen

La società ha scoperto che la maggior parte dei googler erano contrari alla gerarchia . Molti hanno persino messo in dubbio la necessità di un livello di gestione, tra cui i fondatori Larry Page e Sergey Brin. Con l’idea originale in mente che avrebbero appiattito la società e abolito la gestione, il team di analisi delle persone dell’azienda ha cercato di determinare se avere manager fa davvero la differenza. Analizzando le valutazioni delle prestazioni dei manager e il feedback positivo che hanno ricevuto nei sondaggi dei loro dipendenti e confrontandole con le metriche di produttività, hanno scoperto che i grandi manager portano davvero a team più coinvolti e produttivi.

Il passo successivo è stato quello di approfondire e identificare quali caratteristiche permettono di divenire dei buoni manager. Il team ha nuovamente analizzato i commenti forniti dai dipendenti nei sondaggi, valutazioni delle prestazioni e nomination di grandi manager.

Invece di sbarazzarsi del management, hanno scoperto che i manager erano veramente essenziali per creare le condizioni favorevoli a far prosperare l’azienda.  Il fatto che le informazioni fossero basate sui dati ha reso più facile far accettare e lavorare i manager per soddisfare queste aspettative.

Riprogettare i processi personali utilizzando i dati 

 

Invece di fornire semplicemente informazioni dettagliate sull’impegno delle risorse umane, il processo stesso dovrebbe funzionare per creare un senso di fiducia e uguaglianza tra datore di lavoro e dipendente. I tuoi dipendenti non dovrebbero solo lavorare per l’azienda, dovrebbero essere in grado di avere voce in capitolo su come viene gestita.

In un articolo di Harvard Business Review, Laszlo Bock, ex Head of People Operations, ha affermato che ci sono quattro passi che le aziende dovrebbero prendere per passare dall’intuizione alle decisioni basate sull’analisi delle persone:

  1. Chiediti quali sono i tuoi problemi più urgenti. Retention? Innovazione? Efficienza? O meglio ancora, chiedi alla tua gente quali sono questi problemi.
  2. Esamina le tue persone su come pensano di fare rispetto ai problemi più urgenti e cosa farebbero per migliorare.
  3. Dì ai tuoi dipendenti quello che hai imparato. Se si tratta dell’azienda, avranno idee per migliorarla. Se si tratta di se stessi, te ne saranno grati.
  4. Esegui esperimenti basati su ciò che ti dicono le persone. Prendi due gruppi con lo stesso problema e prova a risolverlo per uno solo.  Confrontando tra i gruppi, sarai in grado di imparare cosa funziona e cosa no.

Ad esempio, l’avvio di una nuova strategia basata sul sondaggio conferisce ai dipendenti la proprietà del processo e garantisce la ricezione delle informazioni necessarie per il successo. Un’area che può essere più efficace è quella di rimodellare il processo di revisione delle prestazioni . Sempre più aziende stanno abbandonando la revisione annuale delle prestazioni a favore di processi più agili basati sulla crescita.

Inizia ponendo le domande giuste

Piuttosto che semplicemente chiedere “Cosa ne pensi del modo in cui eseguiamo le revisioni delle prestazioni?” Poni domande con un obiettivo specifico in mente. Per fare ciò, pensa ai componenti più importanti che compongono il processo per la tua azienda e fai un elenco:

  • I dipendenti devono ricevere informazioni sufficienti su quali sono i loro punti di forza e le aree di miglioramento.
  • I migliori dipendenti dovrebbero ricevere il riconoscimento per i loro contributi.
  • Tutti i dipendenti, anche i migliori, dovrebbero essere incoraggiati a continuare a migliorare e ricevere supporto nella creazione di obiettivi di sviluppo per il prossimo trimestre.
  • Ancora più importante, i dipendenti dovrebbero anche avere l’opportunità di fornire feedback positivi ai manager.

Includi fattori che possono essere verificati

La percezione e la realtà dell’impegno sul posto di lavoro a volte possono essere molto diverse. Per garantire la validità dei risultati del sondaggio, lo psicologo Palmer Morrel-Samuels suggerisce di aggiungere alcuni elementi che possono essere verificati in modo indipendente . Nel sondare un gruppo di dipendenti sul loro livello di abilità, il suo team ha scoperto che il 76% riteneva che le proprie abilità fossero superiori alla media. Poiché solo il 50% può essere al di sopra della media, il sondaggio ha rivelato un chiaro divario nel livello di abilità reale e percepito. Nel valutare la capacità dei manager di stabilire relazioni solide, il suo team ha confrontato le risposte ricevute con fattori quali il tasso di turnover per garantire la validità.

Utilizzando l’esempio di un sondaggio sul processo di revisione delle prestazioni, potresti chiedere: “Ritieni che il processo di revisione sia facile ed efficiente?” Tuttavia, i termini “facile” ed “efficiente” sono soggettivi. Dovresti anche includere dati su quante ore e risorse vengono spese per le revisioni delle prestazioni ogni anno. Se i tuoi risultati indicano che la maggior parte delle persone ritiene che il tuo processo attuale sia difficile e inefficiente e quindi confronti le loro risposte con fattori che possono essere convalidati: tempo e denaro speso, avrai ragioni oggettive perché e un punto di partenza per come risolverlo.

Poni le domande giuste

Ora pensa a come questi obiettivi possono essere suddivisi in solide domande, comprese sia quelle qualitative che quelle che possono essere verificate in modo indipendente. Per esempio:

Processi

  • Quanto tempo impiega in media per completare il processo di revisione delle prestazioni?
  • Hai tempo e spazio sufficienti per fornire un feedback utile a ogni persona che recensisci?
  • I risultati ti forniscono informazioni e approfondimenti sufficienti per migliorare le tue prestazioni?

Azione supplementare

  • Il tuo manager pianifica costantemente 1 to 1 con te dopo una revisione per discutere i tuoi risultati?
  • Sei in grado di tradurre facilmente le informazioni che ricevi in ​​obiettivi?
  • Ricevi assistenza e coaching sufficienti per aiutarti a raggiungere questi obiettivi?

Metti in azione i tuoi risultati

La regola più importante per condurre un’indagine sui dipendenti è di non porre mai domande su un aspetto del luogo di lavoro che non si intende modificare. Per ogni domanda che fai dovresti già anticipare possibili correzioni. Se i tuoi dipendenti non ritengono di avere abbastanza follow-up, incoraggia i tuoi manager a implementare 1 to 1 settimanali o bisettimanali con ciascun membro del team e fornire una formazione manageriale aggiuntiva . Se i dipendenti ritengono che i risultati non siano sempre accurati, prendere in considerazione l’introduzione di revisioni a 360 gradi per ottenere una gamma più diversificata di prospettive.

Se trovi molti dipendenti demotivati ​​da ciò che tende ad essere un processo lungo e arduo, prendi in considerazione l’adozione di uno strumento che può semplificare il tuo periodo di revisione e offrire feedback in tempo reale per opportunità di miglioramento più frequenti. Le piattaforme appositamente costruite possono spesso aiutarti anche a introdurre in modo semplice e rapido sondaggi regolari sui dipendenti. Questo può essere utile per approfondire alcune domande o avere un’idea generale del sentimento verso una nuova politica. I dati raccolti durante le revisioni delle prestazioni, i sondaggi o le interazioni di feedback informali vengono immediatamente generati in report di dati aggregati che riducono il tempo e le risorse necessarie.

Conclusione

La parte più importante della conduzione di un’indagine di successo sui dipendenti è il lato umano. Misurare il coinvolgimento utilizzando i dati sul rendimento non è sufficiente. Il lato umano è essenziale per comprendere veramente le dinamiche sottostanti sul posto di lavoro. Tuttavia, tieni presente che le persone non vogliono passare il tempo in un processo che non mostrerà risultati. Se spieghi chiaramente l’obiettivo e ti impegni a introdurre il cambiamento, vedrai tassi di partecipazione più elevati e risultati più approfonditi. Inizia chiedendo cosa vuoi migliorare sul posto di lavoro.